<sup id="q8jis"></sup>
<progress id="q8jis"><tr id="q8jis"></tr></progress><li id="q8jis"><menu id="q8jis"><thead id="q8jis"></thead></menu></li>
  • <progress id="q8jis"><tr id="q8jis"><object id="q8jis"></object></tr></progress>
    <dl id="q8jis"></dl>
    <li id="q8jis"><ins id="q8jis"><thead id="q8jis"></thead></ins></li>
  • <sup id="q8jis"></sup><li id="q8jis"></li><progress id="q8jis"></progress>
    <dl id="q8jis"><menu id="q8jis"></menu></dl>
    <div id="q8jis"><s id="q8jis"></s></div>
    <dl id="q8jis"></dl>
  • <div id="q8jis"></div>
    <progress id="q8jis"></progress><dl id="q8jis"></dl>
    <dl id="q8jis"><s id="q8jis"></s></dl>
  • <div id="q8jis"></div>
    <li id="q8jis"><ins id="q8jis"><strong id="q8jis"></strong></ins></li>
  • <progress id="q8jis"><tr id="q8jis"></tr></progress>
  • <li id="q8jis"></li>
    您所在的位置 顺德家具网 > 营销管理专区 > 职场

    彼得德鲁克你的职场上限究竟在哪里

    来源BNET商学院    时间2016年5月7日 我要评论
    [提要]历史上成就非凡的人物无论是像拿破仑达芬奇还是像莫扎特那样的人?#23478;?#30452;坚持自我管理在很大程度上这正是他们成就非凡的原因

     历史上成就非凡的人物——无论是像拿破仑达·芬奇还是像莫扎特那样的人?#23478;?#30452;坚持自我管理在很大程度上这正是他们成就非凡的原因

    历史上成就非凡的人物——无论是像拿破仑达·芬奇还是像莫扎特那样的人?#23478;?#30452;坚持自我管理在很大程度上这正是他们成就非凡的原因但是他们是罕见的特例无论在天资还是个?#39034;?#23601;方面都如此不同寻常非凡人可?#21592;?#25311;现在我们当中的大多数人即使是天资平平的人也必须学习如何管理自己如何发展自己还必须在能够做出最大贡献的地方工作同时在长达50年的职业生涯中我们还必须保持头脑清醒和专注这意味着我们要知道如?#20301;还?#20316;以及何时该换

    我的优势是什么

    多数人以为知道自己?#36152;?#20570;什么但他们往往错了更常见的情况是人们知道自己不?#36152;?#20570;什么——即便在这件事上错误的人也比正确的人要多而一个人要想有所作为只能靠发挥优势我们不可能在自己不?#36152;?#30340;事情上取得成就更不?#30431;的?#20123;自己根本无能为力的事情了

    以前的人们不必了解自身的优势一个人生来就进入了?#25345;?#31038;会角色某个行业农民的儿子依然会是农民工匠的女儿则会嫁给另一?#36824;?#21280;为妻但如今人们有了选择的自由我们必须了解自己的优势从而知道我们归属何处

    要发现你的优势唯一的方法就是回馈分析法每当你做重要决定或采取重要行动时写下你期望发生的事情9或12个月?#38498;?#23558;实际结果与你的期望做?#21592;取?/strong>这种方法我已经用了15~20年了而且每次我这么做的时候都会有意外的收获例如回馈分析法告诉我我可以凭直觉理解拥有专业技能的人无论他们是工程师会计人员还是市场研究者——这让我?#26800;?#38750;常惊讶这同时表明我与通才无法产生什么真正的共鸣

    回馈分析法绝非什么新鲜事物早在14世纪时就由一位生平不详的德国神学家所创大概150年之后这种方法被宗?#35848;?#38761;家?#24049;?middot;加尔文John Calvin和依纳爵·罗耀拉Ignatius of Loyola?#30452;?#37325;新采用两人都向他们的追随者宣传这种方法事实上回馈分析法让他们的信徒始?#23637;?#27880;自己的表现和结果也就解释?#23435;?#20309;他们?#30452;?#21019;立的加尔文派和耶稣会主宰了?#20998;?#25972;整30年

    只要始终如一地运用这个方法你就可以在很短的时间内也许只是两三年发现你的优势所在——这对你来说是最重要的事情这个方法能告诉你你正在做或没有做的哪些事情让你无法从自身优势中充?#21482;?#30410;它会向你表明哪些方面你并不?#36152;?#26368;后它还会告诉你哪些方面你没有优势根本做不来

    做完回馈分析之后你需要在几个方面采取行动

    首先专注于你的优势要在能够让你发挥优势创造成果的地方工作

    其次?#27426;?#24378;化你的优势回馈分析法会迅速揭示哪些方面你需要提高技能或学习?#24405;?#33021;它还会告诉你你所掌握的知识中有哪些欠缺——它们通常可以弥补数学家是天生的但是每个人都可以学习三角学

    最后看看在哪些方面你因恃才傲物而造成了无能和无知你得想办法去克服有太多的人尤其是某个领域的专才会对其他领域的知识不?#23478;还ˣ?#25110;者认为聪明可以取代知识例如很多一流的工程师会为自己不通人情世故而?#26800;?#39556;傲他们认为对于自己精密的工程思维而言人类实在太混乱无序了另外人力资源专家也经常为自己对基本的会计知识或定量分析一窍不通而?#26800;?#33258;?#39304;?#20294;是为此类无知而骄?#26519;?#20250;自食苦果为?#39034;?#20998;发挥个人优势你应当努力学习一切必要的技能和知识

    同样重要的是你要纠正自己的坏习惯所谓坏习惯是指那些因为你做了或没做而影响工作成效和业绩的事情这些坏习惯很快就会在回馈分析中显现例如公司里一名规划人员发现自己的美妙计划无法实现是因为他没有把计划执行到底就像许多才华横溢的人一样他相信?#20040;?#24847;可以“移山”但其实只有推土机能移山创意是用来为推土机指定作业方位的这?#36824;?#21010;人员需要明白制订好计划并不意味着大功告成他必须找人执行计划并且向他们阐明计划在把计划转化为行动的过程中他必须适时对计划进行调整和修改最后他还得决定何时终止计划的推行

    与此同时回馈分析还会揭示什么时候问题是源于缺乏礼貌礼貌是一个组织的润滑剂两个运动的物体在相互接触时会产生摩擦这是一条自?#36824;?#24459;无论对人类而言还是对无生命的物体而言都是如此礼貌其实也很简单比如说声“请”或“谢谢”记住某个人的姓名或者问候其家人——这样的小事能够让两个人共事无论他们是否彼此喜欢聪明的人尤其是聪明的年轻人经常不明白这一点如果回馈分析显示在需要与人?#29486;?#26102;某个原?#31455;?#20316;出色的人会屡屡失败这很可能意味着这个人的举止不得体——也就是说没有礼貌

    将你的期望与结果进行?#21592;x?#36824;能够?#20174;?#20986;哪些事情你不应该做我们每个人都?#34892;?#22810;毫无天赋或一窍不通的领域甚至连平庸的水平都达不到我们不应该在这些领域?#26800;?#20219;何工作职务或任务尤其是知识型工作者我们在改进自己的弱项时应该尽?#21487;?#28010;费时间从无法胜任发展到普通水平所付出的精力?#22242;?#21147;要比从一流到卓越多得多?#27426;?#22823;多数人尤其是教师和管理者总是致力于把不合格的人培养成表现平庸的合格者其实我们应该把精力资源和时间都用于将足以胜任的人打造成明?#21069;?#30340;行家里手

    我是如何做事的

    奇怪的是很少有人知道自己是如何完成工作的另外我们当中的多数人甚至不知道不同的人工作和做事的方式是不同的太多人在用不适合自己的方式工作这?#27604;?#23601;容易导致无所作为对知识型工作者而言“我是如何做事的”这个问题可能比“我的优势是什么”更为重要

    和优势一样一个人的做事方式也是独特的这是?#23578;?#26684;决定的一个人的性格不管是与生俱来的还是后天形成的它必定在进入职场前就早已形成也就是说一个人的工作方式是固定的就像一个人的优势和劣势是固定的一样一个人做事的方式可?#26376;s械?#25972;但不可能完全改变——?#27604;?#20063;不容易改变正如人们通过做?#36152;?#30340;事情来创造成就人们也可以通过用自己最拿手的工作方式来做出成绩一些常见的性格特征往往决定了一个人的做事方式

    我是阅读型还是倾听型

    首先要清楚你是阅读型还是倾听型很少有人知道我们在解读信息时有阅读型和倾听型之分既是阅读型又是倾听型的人非常罕见而知道自己属于哪种类型的人就更少了但有一些例子表明这种无知可能会造成巨大的损失

    德怀特·艾森豪威尔在?#20998;?#25285;任盟军最高统帅时一直是新闻界的宠儿他的新闻发布会以其独特的风格著称——不管被?#23454;?#20160;么问题他都能掌控全局无论是描述当前的局势还是解释一项政策他都能够用两三句文雅简洁的话?#30331;?#26970;10年后艾森豪威尔当选总?#24120;?#26366;经仰慕他的那些记者却公开表?#31350;?#19981;起他这些记者抱怨艾森豪威尔总是不正面回答问题转而?#21592;?#30340;话题喋喋不休他们一直嘲笑他回答问题时语无伦次不合文法简直就是糟蹋标?#21152;?#35821;

    艾森豪威尔显然不知道自己属于阅读型而非倾听型在?#20998;?#25285;任盟军最高统帅时他的助手会让记者至少提前半小时把要问的每一个问题以书面?#38382;?#25552;交上来因此艾森豪威尔可以在记者招待会上掌控全局后来他成为总?#24120;?#20182;的两位前任——富兰克林·罗斯福和哈里·杜鲁门都属于倾听型这两位前总?#22478;?#26970;自己是倾听型并且都喜欢举办畅所欲言的记者招待会艾森豪威尔可能觉得自己应当效仿两位前总?#24120;?#21487;他甚至连记者们的问题都听不清楚?#36824;?#33406;森豪威尔还不算非倾听型的极端案例

    数年之后林登·?#24049;?#36874;断送了自己的总?#25104;?#28079;——在很大程度上这是因为他不知道自己属于倾听型他的前任?#24049;?middot;肯尼迪则属于阅读型肯尼迪招募了一批优秀的写手做自己的助手并要求他们在与他讨论前要先提交书面文件林登·?#24049;M返?#19978;总统后留用了这些人——他们继续?#27426;?#22320;撰写文件但?#24049;?#36874;显然从来?#27426;?#25026;过他们写的东西?#27426;己M返?#35758;员的时候表现是十分出色的因为议员首先必须是倾听者

    很少有倾听者能够被?#33041;?#25104;或自己主动转变成合格的阅读者反之亦然因此试图从倾听型变成阅读型的人将会重蹈林登·?#24049;?#36874;的覆辙而试图从阅读型变成倾听型的人将会重演艾森豪威尔的悲剧他们都做不好事情也不会取得成就

    我是如何学习的

    要了解一个人的做事方式还需要弄清一点即要知道这个人的学习方式许多一流的作家学习成绩都不太好我们熟知的温斯顿·丘吉尔就是其中一个例子他们在回忆上学的经历时往往觉得那?#30475;?#26159;折磨?#27426;?#20182;们的同班同学却很少有这样的?#19988;?#36825;些作家或许不是很喜欢学校但最让他们?#26800;?#30171;苦的是无聊原来作家们通常不是通过倾听和阅读来学习而是通过写作来学习的由于学校不?#24066;?#20182;们以写作的方式来学习因此他们的成绩很糟糕

    纵观世界各地的学校它们在办学时都遵循这样一种思路只存在一种正确的学习方式而且这种方式?#35270;?#20110;所有人但是对于学习方式跟别人不太一样的学生而言被迫按照学校所教的方式学习简直就像下地狱事实上学习方式很可能有六七种之多

    有的人如丘吉尔通过写作来学习?#34892;?#20154;则通过做大量的?#22987;?#26469;学习比如贝多芬他留下了大量?#25351;?#20294;他说自己作曲时其实从不翻看那些?#25351;?#35760;录有人问他为?#25105;?#20445;留?#25351;?#25454;说他的回答是“如果我不马上把灵感记下来我很快就会忘掉一旦我把灵感记下来了我就永远不会忘记但也永远不需要再翻看那些记录”?#34892;?#20154;在实干中学习而另外一些人则通过听自己说话来学习

    我?#40092;?#30340;一位总裁就是通过说话来学习的他把一个不起眼的小型家族企业发展成了业界领军公司他每周都会把全体高管人员?#26800;?#20182;的办公室然后对他们一?#24444;?#19978;两三个小时他会提出一些公司政策议题然后对每个议题用三个观点进行论辩他很少向高管们征求意见或鼓励他们发问他只需要有人听他讲话这就是他的学习方式尽管这位总裁是一个非常极端的例子但通过说话来学?#23433;?#38750;罕见成功的出庭辩护律师也是通过同样的方式来学习的许多门诊医生也同样如此我自己也一样

    在一切有关自我?#40092;?#30340;重要因素中了解自己的学习方式是最容易的如果我?#26102;?#20154;“你是怎样学习的”多数人都知?#26469;?#26696;如果我又问“你有没有按照自己的方式去学习”很少有人给出肯定的回答?#27426;?#25353;照?#40092;?#33258;己的方式学习是发挥才干的关键否则你就会陷入无所作为的困?#22330;?/p>

    我是阅读型还是倾听型我怎样进行学习这两个问题是我们首先要问的除此之外为了实现高效的自我管理你还必须问问我可以与他人很好地共事吗还是说我比较喜欢独来独往如果你和他人共事不错那你就得问问在何种关系中相处得不错呢

    ?#34892;?#20154;最适合做下属“二战”中美军的大英雄乔治·巴顿将军就是一个很好的例子巴顿是美军的高级将领后来有人提议让他担?#21619;?#31435;指挥官美国?#39556;?#24635;参谋长乔治·马歇尔将军说道“巴顿是美军有史以来培养出的最优秀的部下但他会成为最糟糕的司令官”马歇尔很可能是美国历史上最有?#37117;?#30340;伯乐

    ?#34892;?#20154;作为团队成员工作最出色另外一些人则在独自工作时表现最佳?#25381;行?#20154;天生就是做教练和?#38469;?#30340;好手另外一些人则根本无法胜任此类工作

    另一个关键的问题是我以什么角色创造成果是作为决策者还是作为?#23435;ʣ?/strong>许多人在做?#23435;?#26102;游刃有余但他们无法?#26800;?#20570;决策的重任和压力相反还有很多人需要有?#23435;势?#20351;他们去思考从而让他们做出决策并?#24050;?#36895;自信勇?#19994;?#37319;取行动

    顺便说一句这就是为什么组织中的二号人物被提拔成头号人物时往往会失败最高职位需要由决策者来担当强势的决策者通常会让自己的心腹坐第二把交椅充当?#23435;?#30340;角色——这样的人做二把手时非常出色但若成了一把手就不行了他们知道应该做出什么样的决策却无力对实际决策?#26800;?#36131;任

    其他重要的问题还包括我能否在压力下做好工作还是说我需要一个高度规范化可预期的工作环?#24120;?#25105;在大机构还是小机构里表现最佳很少有人能在各?#21482;?#22659;里挥洒自如我一再看到那些在大公司里非常成功的人一旦进入较小的组织就很不顺利反之亦然

    值得一再强调的是?#32597;?#35797;图改变你自己——你不可能做到但你得努力去改进你的做事方式还有不要尝试那些你做不了或做不好的工作

    我的价值观是什么

    为了实现自我管理最后你还必须问问我的价值观是什么这不是一个道德方面的问题道德标准对所有人应该?#23478;?#26679;而?#19994;?#24503;的测试方法很简单我把它称作“镜子测试”

    20世纪初在所有大国的外?#36824;?#20013;最受尊崇的是德国驻伦敦的一位大使他命中注定是要做大事的——即使做不了德国总理至少?#26448;?#25104;为外交部部长?#27426;?#22312;1906年他突然辞职了没有去主持外交使团为英国国王爱德华七世举办的晚宴这?#36824;?#29579;是个声名狼藉的好色之徒他明?#36820;?#23545;晚宴提出了非分要求据报道称这位大使辞职的原因是“我可不想早上刮胡子时在镜子里看到一个皮条客”

    这就是“镜子测试”你所尊崇的道德观要求你?#30740;?#33258;问我每天早晨照镜子时想看到一个什么样的人在?#25345;?#32452;织或情形中合乎道德的行为在另外一种组织或情形中也应是符合道德的但道德观只是价值体系的一部分对于组织的价值体系而言尤其如此

    如果组织的价值体系不为自己接受或者跟自己的价值体系有冲突你在组织里就会备?#20889;?#25240;难有作为

    让我们来看看一位非常成功的人力资源主管的经历这位女?#20811;?#22312;的公司被一家大公司?#23637;?#20102;她也得到了提拔继续从事她最?#36152;?#30340;工作其中包括为重要的职位挑选人才她深信对于这些职位公司只有在内部找不到?#40092;?#20154;选时才应该从外部招聘但是新公司信奉的理念却是首先应当从外部寻找人才这样可以“为公司注入新鲜血液”对于这两种选才的方式我有一些看法——根据我的经验妥当的做法是两者兼顾可是这两种方法在根本上是不相容的——看上去是政策不同实则是价值观不同它们在三个问题上?#20174;?#20986;截然不同的观点组织与员工的关系应该是怎样的组织对员工及其发展应当?#26800;?#24590;样的责任一名员工对组织最重要的贡献是什么饱尝了几年挫折后这位主管还是辞职了——尽管要付出极大的经?#20040;?#20215;她的价值观与该企业的价值观就是无法融合

    同样价值观也会影响公司的战略比如一家制药公司是通过持续的小幅改进还是通过几次投资巨大且有风险的“突破”来做出成绩这不只是一个经济问题无论采用哪种战略结果可能都差?#27426;?#26412;质上这是两种价值体系的冲突前一种战略认为公司的贡献在于帮助医生把现有的工作做得更好后一种战略则致力于发现更多科学成果

    企业应当?#38750;?#30701;期成果还是立足于长期收益这同样是一个价值观问题财务分析师认为公?#31350;?#20197;兼顾这两个方面而成功的商业人士?#28304;?#26377;着更深刻的见解?#27604;?#27599;一家公司都必须获得短期成果但是在短期成果与长期增长出现冲突时每一家公司?#23478;?#36827;行权衡取舍根本而言这不是关于经济问题的分歧而是关于公司职能与管理责任的价值观冲突

    价值观冲突不仅会出现在商业机构中美国有一个发展最快的牧师教会它衡量自身成功的标准是新增教徒的数量该组织的领导层认为重要的是新教徒的人数这样仁慈的上帝就会眷顾他们灵命上的需求或者至少眷顾相当一部分教徒的需求而另一个福音派教会则认为信徒在灵命上的成长才是最重要的会让那些?#24405;?#20837;教会却没有开始灵性生活的人选择离开

    同样这也不是数量问题乍一看第二个教会的发展速?#20154;?#20046;更慢一些但是它能留住的?#40065;?#21592;在比例上?#23545;?#36229;过第一个教会换言之它的成长更为稳健这也不是一个神学问题或者说至少首先并不是神学问题归根结底这还是有关价值观的问题

    在公开的辩论中有一位牧师说“除非你先加入教会否则你永远找不到天国之门”

    “?#27426;ԣ?rdquo;另一位牧师反驳道“除非你先寻找天国之门否则你将无法成为教会的一员”

    组织也和人一样有着林林总总的价值观一个人要想在组织中有所作为其价值观就必须与组织的价值观相容两者的价值观不需要完全吻合但必须接近到可以共存的程度否则这个人不但会备?#20889;?#25240;还会一事无成

    一个人的优势和工作方式很少有矛盾二者通常是互补的但有的时候人的价值观会与自己的优势相冲突一个人?#36152;?#20570;的事情即便做到炉火纯青非常成功的地步也可能会与其价值体系不相容在此情况下这种工作就不值得一个人为之付出一生哪怕付出大半生也不值得

    在此请?#24066;?#25105;插入一段个人经历许多年以前我也不得不在个人价值观和自己?#36152;?#20570;的事情之间进行抉择那是20世纪30年代中期我还很年轻在伦敦从事投资银行业务工作得心应手那份工作显然能够让我发挥所长?#27426;?#25105;并不觉得自己在资产管理人的位置上做出了什么贡献我意识到自己看重的是人即便将来?#24618;?#38125;上刻着我是最有钱的人那也没有任?#25105;?#20041;当时我?#35753;?#26377;钱也没有别的工作机会尽管当时“大萧条”仍在持续我依然选择辞去了工作——这个决定是正确的换句话说价值观才是最终的?#36234;?#30707;而?#19994;?#29702;上也应该如此

    我归属何方

    少数人很早就知道自己将归属何方比如说数学家音乐家厨师他们通常在四五岁时就显现出了自己的职业天?#22330;?#21307;生往往在青少年时代乃至更早的时候就立下了事?#24471;?#24819;但是大多数人尤其是天资好的人并不完全清楚自己将何去何从一般都是直到25岁?#38498;?#25165;有头绪?#36824;?#27492;?#24444;?#20204;应该弄清楚以下三个问题的答?#31119;?strong>我的优势是什么我的做事方式是怎样的还有我的价值观是什么然后他们就能够决定自己的事业归属并且也应该做出这一决定

    更?#38750;械?#35828;他们应该能够确定自己不属于何处知道自己不适合大型组织的人应当学会拒绝大公司提供的职位知道自己不是决策型的人应当学会拒绝做决策工作一个像巴顿将军那样的人应当拒绝成为独立指挥官?#36824;?#24052;顿将军自己很可能从来不知道这一点

    同样重要的是如果一个人知道这些问题的答?#31119;?#20182;就能够在面?#38498;鲜?#30340;机会职位和任务?#24444;担?ldquo;好的我愿意去做但?#19968;?#29992;自己认为?#40092;?#30340;方式去完成事情应该这样安排我与同事的关系应该是这样的这是我可以在这个期限内取得的成果因为我做事的方式就是这样的”

    成功的事业不是计划出来的当人们了解了自己的优势工作方式?#22270;?#20540;观并准备好?#24403;?#26426;会时事业就会自?#27426;?#28982;地发展知道自己归属于何处能够使一个勤奋有能力但原本表现平平的普通人变成出类拔萃的工作能手

    我能贡?#36164;?#20040;

    纵观人类进程大部分人从来不需要问我能贡?#36164;?#20040;?#20811;?#20204;按照别人的要求做出贡献而他们的任务要么取决于工作本身例如农民或工?#24120;?#35201;么取决于男主人或女主人的命令例如家仆以前的人们一直认为大多数人理应做唯命是从的下属即便到了20世纪五六十年代那时?#40065;?#29616;的知识型工作者即“公司人”仍指望公司的人事部门会为他们规划个人职业生涯

    20世纪60年代后期没有人再愿意完全听命于?#20064;?#30340;指令了无论?#20449;?#24180;轻人都开始提出这个问题我想做的事情是什么而他们听到的回答是要想做出贡献就要“自行其是”但这个回答和“组织人听命于公司”一样都是错误的那些认为“自行其是”就能做出贡献实现自我获得成功的人没几个能如愿以偿

    尽管如此我们也不能回到一切听命于他人的?#19979;?#19978;知识型工作者特别需要学会提一个以前从?#27425;使?#30340;问题我能贡?#36164;?#20040;要回答这个问题必须先考虑三个不同因素

    在当前的情况下需要完成什么

    考虑到我的优势工作方式?#22270;?#20540;观我怎样才能对需要完成的事情做出最大贡献

    最后必须出现什么样的结果才能改变现状

    让我们来看看一位新上任的医院院长的经历他所在的这家医院规模很大享有盛誉但医院靠着名气吃老本已长达30年这位新院长上任后制订了自己的工作计划两年内他要在一个重要的领域树立卓越的行业标准他决定重点改进急诊室因为急诊室宽敞受人注意但秩序十?#21482;?#20081;他制定了新规则要求医院的每一位急诊病人必须在一?#31181;?#20869;得到一位合格护士的接待不出一年这家医院的急诊室就成为美国所有医院的典范又过了两年整个医院焕然一新

    这个例子表明计划做得太长远是不大可能的也不会特别?#34892;?#36890;常一份计划的时间跨度如果超过了18个月就很难做到清晰和具体因此在大多数情况下我们应当问问自己“未来18个月里我在何处能够获得可以改变现状的结果用什么方式可以实现”问题的答案必须平衡几个因素

    首先结果必须是难以实现的——你需要一个“张力”stretching目标但同时它也应当是力所能及的?#38750;?#26080;法实现的结果或者实现的可能性微乎其微不能称之为雄心?#25345;G?#32780;应该叫愚?#39304;?/p>

    其次结果必须有意义应当能够带来改变

    最后结果应当是明显的如果可能的话还应当可衡量

    接下来你就可以制订一系列的行动方?#31119;?#20570;什么从何处着手怎样开始目标是什么以及在多长时间内完成

    对人?#20351;?#31995;?#26800;?#36131;任

    除了一些伟大的艺术家科学家和运动员很少有人能独自完成工作并做出成绩大多数人需要与他人共事一起在团?#26377;?#20316;中取得成果——无论他们是某个组织的成员还是自由职业者情况都是如此自我管理要求我们对人?#20351;?#31995;?#26800;?#36131;任这分为两部分

    首先要接受别人和你一样都是独立个体这个事实我们会执意坚持自己作为个体的行为方式这意味着我们有自己的优势做事方式?#22270;?#20540;观因此要使工作富有成效你就必须了解共事伙伴的优势工作方式?#22270;?#20540;观

    这听起来很简单但往往被人们忽视一个典型的例子就是如果一个人入职后的第一项任务就是受训写报告——因为?#20064;?#23646;于阅读型那么即便下一位?#20064;?#26159;倾听型这个人还是会接着写报告这就难免导致徒劳无功而新?#20064;?#20063;必然会认为这位员工愚?#39304;?#26080;能懒惰肯定干不好工作但这种情况本来是可?#21592;?#20813;的只要这位员工仔细观察就能分析出新?#20064;?#30340;工作方式

    ?#20064;?#24182;不是组织结构图中的一个头衔也不是一种“职能”他们是具有个性的人有权以他们最?#36152;?#30340;方式来工作与?#20064;?#19968;起工作的人应该观察?#20064;壬页?#20182;们的工作方式并?#19994;?#25972;自己以让?#20064;?#26356;高效其实这就是“管理”?#20064;?#30340;秘诀

    同样的道理也?#35270;?#20110;你所有的同事每个人?#23478;?#33258;己的方式来工作而不是以你的方式每个人都有权这么做重要的是他们是否履行了职责他们的价值观是什么至于他们的工作方式可能截然不同高效工作的第一个秘诀就是理解与你共事给予你支持的人们以利用他们的优势工作方式?#22270;?#20540;观工作关系应当既以工作为基础也以人为基础

    人?#20351;?#31995;责任的第二部分内容就是对沟通负责每当?#19968;?#21035;的?#23435;?#24320;始为一个组织做咨询时听说的第一件事都与性格冲突有关这类冲突大多源于人们不知道彼此在做些什么以怎样的方式工作或专注于什么样的贡献对结果有何期待人们之所以不知道是因为他们从来都不去问因此也就不得而知

    不去?#26102;?#20154;这些情况与其说?#20174;?#20986;了人类的愚蠢不如说是历史使然以前的人都没必要把这些事情告诉任何人在中世纪的城市中同一街区的所有人都在从事同样的行业在乡村只要大地解?#24120;?#23665;谷里的每个人都会种植同样的庄稼即便有一些人做的事情和大家不一样他们也是单独作业不需要告诉任何人他们在做什么

    今天绝大多数人都会与任务不同责任不同的人共事营销副总裁有可能来自销售部门他知道有关销售的一切却?#28304;游?#20570;过的事情没有概念例如定价广告包装?#21462;?#22240;此从事相关工作的人必须确保这位营销副总裁知道他们想做成什么事他们为什么要做他们打算怎样做以及将会出现怎样的结果

    对于这些具有高层次知识的专业人士正在做的事情如果营销副总裁并不理解那么错误主要不在他而在于这些专业人士没有给他足够的信息反过来说营销副总裁有责任确保所有同事了解他对营销的看法他的目标是什么他的工作方式是怎样的以及他对自己和每位同事有什么期望

    在人?#20351;?#31995;问题上人们即便深知其重要性也常常会与同事缺乏沟通他们怕被看作是冒昧的爱打听或愚蠢的人?#36824;?#22312;这一点上他们错了假设某个人走到同事跟前说“这是我?#36152;?#20570;的事情这是我的工作方式这是我的价值观这是我打算做出的贡献这是我应?#27604;?#24471;的结果”他听到的回应往往是“这真是太有用了可你为什么不早点儿告诉我呢”

    假如这个人继续问“你能不能告诉我你的优势是什么你有什么样的工作方式?#22270;?#20540;观你计划做出什么贡献”根据我的经验这个人无一例外会听到对方说“谢谢你来问我可你为什么不早点儿问我呢”事实上知识型工作者应当向和自己共事的每个人询问同样的信息无论是下属上司同事还是团队成员

    如今的组织不再建立在权力之上而是建立在信任之上人与人之间存在互信不一定意味着相互喜爱而是意味着人们彼此理解因此对人?#20351;蹈?#36131;是必不可少的这是一种义务一个人无论是组织的成员还是组织的?#23435;省?a href='http://www.weti.tw/trade' target='_blank' title='供应'>供应商或分销商?#23478;?#23545;与所有工作伙伴的关?#36424;?#36131;——所谓工作伙伴就是你在工作?#34892;?#35201;依赖的那些人同时也是工作?#34892;?#35201;依赖你的那些人

    你的下半生

    当工作对多数人而言意味着体力劳动时人们无须担心他们的下半生你只要继续从事自己一?#24444;?#20570;的工作就行了要是你足够?#20197;ˣ?#33021;够在工厂或铁路上?#37327;?#24037;作40年你就可以惬意地退休什么也不做安度余生而如今大部分工作都是知识型的知识型工作者在工作40年?#38498;?#19981;会变得没有价?#25285;?#20294;他们会?#26800;?#21388;倦

    我们听到很多人谈论经理人的中年危机这主要跟厌倦有关45岁的时候大多数管理者已经登上职业生涯的顶峰他们很清楚这一点由于20年里一直做着几乎一成不变的工作他们在自己的业务领域成了行家里手但是在同一份工作中他们再也没有什么新的东西可学习可贡献或者再也无法从中发现挑战获得满足而他们很可能还要在未来的20年乃至25年里从事同样的工作这就是为什么经理人在进行自我管理后有越来越多的人开始发展第二事业

    发展第二事业的方式有三种

    一是换一份新工作通常这?#36824;?#26159;从一类组织跳槽到另一类组织例如某个大企业的部门负责人跳槽到一家?#34892;?a href='http://www.weti.tw/Products/BigClass.asp?kid=12' target='_blank' title='医院'>医院当负责人但是也有越来越多的人跳槽到完全不同的行业例如公司高管人员或政府官员在45岁时成为牧师中层管理者在公?#31455;?#20316;20年后辞职转而修习法学然后到小镇上当律师

    我们将看到越来越多在第一事业小有成就的人转向第二事业这些人有杰出的才能知道应该如何工作他们需要一个有归属感的社群——因为孩子已长大高飞他们“空巢”了——?#27604;?#20182;们也需要收入但最重要的是他们需要挑战

    第二种为下半生做准备的方式是发展一份平行事业许多人在第一事业中非常成功他们在下半生会以全职兼职或?#23435;?#30340;方式继续从事原先的工作同时还会开创一份平行工作通常是在非营利性机构每周工作10个小时例如他们也许会接手教会的管理或在当地的女童子军委员会担任主席他们也可能会去管理受?#26696;?#22899;庇护所或在当地的公共图书馆担任儿童图书管理员或出任学校董事会的董事?#21462;?/p>

    第三种方式是成为社会企业家这些人通常在第一份事业中成就非凡他们热爱工作但无法获得挑战感在大多数情况下他们会继续一直从事的工作但是分配在上面的时间会越来越少他们会开创另一项事业通常是非营利?#23472;?#32455;以我的朋友鲍勃·?#20960;?#24503;Bob Buford为例他创立了一家十分成功的电视公司目前仍在经营同时他还与新教教会?#29486;?#21019;办了一家成功的非营利性机构此外他还在创建另一个组织该组织将指导社会企业家如何在经营原有业务的同时管理好他们的非营利性机构

    对自己的下半生进行管理的人往往是少数人多数人可能早已进入了“在职退休”状态然后年复一年数着日子直到真正退休的时刻到来但正是这些职场上的少数人既包括?#34892;?#20063;包括女性把漫长的职业生涯看作发展自己服务社会的机遇他们将成为领袖和模范

    要管理好你的下半生有一个先决条件你必须在进入下半生之前早早做好准备30年前当人们第一次清楚地意识到职业生涯正在快速延长时许多观察家包括我自己就认为将来会有越来越多的退休人员成为非营利性机构的志愿者?#36824;?#36825;种情况并没有发生如果一个人在40岁左右时没有开始做志愿者那60岁?#38498;?#20063;不会成为志愿者

    与之类似我所?#40092;?#30340;所有社会企业家早在还没登上第一事业的巅峰前就开始发展他们的第二事业了以一位非常成功的律师为例这位律师现在一家大企业担任法律?#23435;ʣ?#21516;时在自己所在的州创办了多所模特培训学校大约35岁时他就开始为一些学校提供义务法律服务40岁时他被推选为一所学校的董事50岁时他已经积累起足够的?#32856;?#30528;手开创自己的第二事业创立并经营多所模特学校?#27426;?#20182;仍然近乎全职地在原来的公司担任首席法律?#23435;ʣ?#36825;家公司是这位律师年轻时参与创立的

    及早培养和发展我们的第二大职业兴趣还有另一个原因没有人能够在漫长的人生中一帆风顺而在生活或工作中不遭遇任何重大挫折我们在生活中可以看到有能干的工程师在45岁时升迁无望有优秀的大学教授在42岁时却发现自己永远不可能去一所名校做教授即使她完全胜任有的人家庭生活会遭遇?#37096;?#27604;如离婚之悲或丧子之痛在人生的?#32479;保?#20154;的第二大兴趣——不仅仅是业余爱好——会使人生截然不同例如那?#36824;?#31243;师他如今知道自己在第一事业上其?#24471;?#37027;么成功但他在别的活动中比如说管理教会的资金方面他是成功的一个人可能家庭破碎但他能在外界的活动中发现还有一个团体会?#24403;?#20182;

    在这个极度崇尚成功的社会中让自己拥?#37266;?#25321;的自由越来越重要从历史上看以前的人们根本没有“成功”这回事绝大部分人对生活没什么期待只知道固守在自己“?#40092;?#30340;位置”上唯一的流动就是向下流动

    ?#27426;?#22312;知识型社会我们期望每个人都能成功——但这显然是不可能的对许许多多的人而言最好没有失败这回事但是既然有成功存在必然也有失败于是对于个人及其家庭而言有一件事至关重要在一个能让自己发光发热的领域产生影响力或成为了不起的人这意味着要?#19994;?#20320;的第二领域——可以是第二份职业平行事业也可以是创建社会企业好让自己有机会成为领导者受人尊敬并获得成功

    自我管理中的挑战看上去一目了然甚至特别简单同时其答案似乎也不言而喻可以说到了近乎天真的地?#20581;?#20294;是自我管理要求个人采取全新的前所未有的行动对于知识型工作者而言尤其如此实际上自我管理要求每位知识型工作者像首席执行官那样去思?#24049;?#34892;动进一步来看从一切听从指令的体力劳动者到必须进行自我管理的知识型工作者这样的转变对社会结构提出了意义深远的挑战历史上每一个社会甚至是最崇尚个人主义的社会都认为以下两件事理所?#27604;?#21363;使只是潜意识里的看法组织比员工的寿命长而大多数人会固守现状

    但是今天情况恰恰相反知识型员工的寿命比组织更长而且这部分人群的自由流动性很高对于自我管理的需求正在人类发展史上上演着一场伟大的革命

    要创造卓越的人生你先得问问自己下面5个问题

    1. “我的优势是什么”

    要精准确认你的优势可以使用回馈分析法每当你做重要决定时写下你所期待的结果几个月后把实际结果与你所期待的结果做?#21592;x?#28982;后从中寻找规律你?#36152;?#21019;造什么样的结果为了实现你想要的结果你需要提高自身的什么能力哪些低效的习惯会妨碍你创造想要的结果在寻?#19968;?#20250;做出改变时不要浪费时间去培养那些你力不能及的技能要把精力集中在你的优势上依靠自己的优势成就人生

    2. “我是怎样工作的”

    什么样的工作方式可以让你有最佳的工作表现怎样处理信息对你而言最?#34892;?#26159;阅读还是倾听别人意见何种情况下你的工作产出最大是与人共事时还是独自工作时什么时候你表现最好是做决策时还是就重要事务给人提出建议时你是在压力大的时候工作状态最好还是在可预期程度高的环?#25345;?#22914;鱼得水

    3. “我的价值观是什么”

    你的道德标准是什么为了过上一种有价值合乎道德的生活你认为自己最重要的责任是什么组织的价值观与你个人的价值观是否一致如果不一致你在事业上很可能会经常受挫工作表现也不会好

    4. “我归属何方”

    思考你的优势你偏爱的工作风格还有价值观在这些因素的基础上你觉得哪种工作环境最适合你?#31354;页?#26368;适合你的然后把自己从一名表现平平的员工打造成职场明星

    5. “我能贡?#36164;?#20040;”

    早年间公司会告诉员工应该为组织做出什么贡献如今你有了选择的自由如果你想知道怎样才能最大限度地改善所在组织的绩效首先得问问自己根据组织目前的情况你需要做什么基于你的优势工作风格?#22270;?#20540;观你如何才能为组织做出最大的贡献

    到网上搜索“彼得德鲁克你的职场上限究竟在哪里”

    企业数据化管理咨询企?#30340;?#21147;利用?#20160;?#35780;项目
    咨询?#35748;]?5113024273 QQ:200660757 邮箱[email protected]

    我要评论

    本文观点对你有何启发如果你有更独到的见解欢迎在下面的评论栏与更多朋友分享
    共有评论 查看评论 >>

    热点家具资讯

    皇浩家具质量是做百年老店保证
    皇浩家具质量是做百年老

    9月3日在第34届东?#35813;?#23478;具展上皇浩家具董?#40065;?#24352;赐波表示史上最严环保法正在实施皇>>更多

    胡世东全力打造中国一流五金家具产品
    胡世东全力打造中国一流

    ?#26576;?#23478;具董?#40065;?#32993;世东 采访时间2014年12月 采访地点广东佛山市顺德区龙江旺岗 采访对>>更多

    <sup id="q8jis"></sup>
    <progress id="q8jis"><tr id="q8jis"></tr></progress><li id="q8jis"><menu id="q8jis"><thead id="q8jis"></thead></menu></li>
  • <progress id="q8jis"><tr id="q8jis"><object id="q8jis"></object></tr></progress>
    <dl id="q8jis"></dl>
    <li id="q8jis"><ins id="q8jis"><thead id="q8jis"></thead></ins></li>
  • <sup id="q8jis"></sup><li id="q8jis"></li><progress id="q8jis"></progress>
    <dl id="q8jis"><menu id="q8jis"></menu></dl>
    <div id="q8jis"><s id="q8jis"></s></div>
    <dl id="q8jis"></dl>
  • <div id="q8jis"></div>
    <progress id="q8jis"></progress><dl id="q8jis"></dl>
    <dl id="q8jis"><s id="q8jis"></s></dl>
  • <div id="q8jis"></div>
    <li id="q8jis"><ins id="q8jis"><strong id="q8jis"></strong></ins></li>
  • <progress id="q8jis"><tr id="q8jis"></tr></progress>
  • <li id="q8jis"></li>
    ʮһѡ忪
    <sup id="q8jis"></sup>
    <progress id="q8jis"><tr id="q8jis"></tr></progress><li id="q8jis"><menu id="q8jis"><thead id="q8jis"></thead></menu></li>
  • <progress id="q8jis"><tr id="q8jis"><object id="q8jis"></object></tr></progress>
    <dl id="q8jis"></dl>
    <li id="q8jis"><ins id="q8jis"><thead id="q8jis"></thead></ins></li>
  • <sup id="q8jis"></sup><li id="q8jis"></li><progress id="q8jis"></progress>
    <dl id="q8jis"><menu id="q8jis"></menu></dl>
    <div id="q8jis"><s id="q8jis"></s></div>
    <dl id="q8jis"></dl>
  • <div id="q8jis"></div>
    <progress id="q8jis"></progress><dl id="q8jis"></dl>
    <dl id="q8jis"><s id="q8jis"></s></dl>
  • <div id="q8jis"></div>
    <li id="q8jis"><ins id="q8jis"><strong id="q8jis"></strong></ins></li>
  • <progress id="q8jis"><tr id="q8jis"></tr></progress>
  • <li id="q8jis"></li>
    <sup id="q8jis"></sup>
    <progress id="q8jis"><tr id="q8jis"></tr></progress><li id="q8jis"><menu id="q8jis"><thead id="q8jis"></thead></menu></li>
  • <progress id="q8jis"><tr id="q8jis"><object id="q8jis"></object></tr></progress>
    <dl id="q8jis"></dl>
    <li id="q8jis"><ins id="q8jis"><thead id="q8jis"></thead></ins></li>
  • <sup id="q8jis"></sup><li id="q8jis"></li><progress id="q8jis"></progress>
    <dl id="q8jis"><menu id="q8jis"></menu></dl>
    <div id="q8jis"><s id="q8jis"></s></div>
    <dl id="q8jis"></dl>
  • <div id="q8jis"></div>
    <progress id="q8jis"></progress><dl id="q8jis"></dl>
    <dl id="q8jis"><s id="q8jis"></s></dl>
  • <div id="q8jis"></div>
    <li id="q8jis"><ins id="q8jis"><strong id="q8jis"></strong></ins></li>
  • <progress id="q8jis"><tr id="q8jis"></tr></progress>
  • <li id="q8jis"></li>